Cómo aumentar las habilidades de sus empleados para enfrentar sus desafíos digitales.
Cuando usted (o los miembros de su junta directiva) piensa en prosperar en un mundo digital, probablemente piense primero en la tecnología. Está evolucionando tan rápido que su negocio tiene que adaptarse constantemente. Pero el mayor desafío no es la tecnología en sí: está desarrollando una fuerza laboral bien informada, estratégicamente experta, cognitivamente flexible y competente. Desea personas que puedan controlar la inteligencia artificial, analizar datos, inventar y aplicar soluciones sobre la marcha, y deslizarse sin esfuerzo a nuevas funciones según sea necesario. Todo el tiempo, deben mantener sus habilidades afiladas con aplicaciones móviles y cursos autodidactas en línea. Las ideas deben fluir desde todos los rincones de la empresa, ya sea de gerentes a tiempo completo o de un grupo de trabajadores que actúan cuando el trabajo se calienta.
La demanda de una fuerza laboral más talentosa va más allá de adaptarse al nuevo mundo digital. Los CEO de organizaciones de rápido movimiento (empresas con estrategias audaces, culturas innovadoras, fuerzas laborales inclusivas y grandes expectativas) necesitan personas altamente calificadas. Como señaló un informe reciente de PwC a la reunión cumbre T20 (pdf) en mayo de 2019, la transformación de la fuerza laboral también está estrechamente vinculada a las ganancias de productividad necesarias tanto en las empresas como en el sector público.
Desafortunadamente, en casi todas las industrias, el mejor talento es escasamente peligroso. En 22 de PwC Encuesta Anual Global de CEO, el 79 por ciento de los altos ejecutivos de todo el mundo dice que una falta de habilidades claveamenaza su crecimiento empresarial. Los minoristas necesitan diseñadores de interfaces que entiendan la experiencia del cliente. Los bancos y las compañías de seguros necesitan expertos en visualización de datos. Las compañías energéticas, automotrices e industriales necesitan líderes de equipo que puedan administrar plataformas interoperables. Casi todos buscan empleados expertos en automatización de procesos robóticos, ciencia de materiales o simulaciones con aprendizaje automático que puedan predecir resultados y agilizar procesos. También necesitan personas que puedan dominar habilidades más suaves, como administrar equipos de manera efectiva, ganar confianza, trabajar más allá de los límites o aplicar hallazgos de neurociencia para aumentar su propia estatura e influencia.
Muchos líderes empresariales se dan cuenta de que no pueden simplemente contratar a la fuerza laboral que necesitan. No hay suficientes reclutas potenciales, y el gasto sería enorme. En cambio, las empresas deben mejorar sus empleados existentes o miembros de sus comunidades. Esto significa expandir las capacidades y la empleabilidad de las personas, a menudo utilizando herramientas de aprendizaje y capacitación para adultos, para satisfacer las necesidades de talento de una economía que cambia rápidamente.
Mejorar es parte de la respuesta. Pero también debe repensar sus trabajos: rediseñar el flujo de trabajo, combinar algunas posiciones, agregar otras y probablemente eliminar algunas. Debe ser más creativo en la búsqueda y la incorporación de personas, incluso a través de adquisiciones, asociaciones, acuerdos independientes de estilo económico y grupos de talentos orientados al trabajo flexible. Finalmente, debe llenar su empresa con oportunidades para la auto-renovación continua a través de modernas estrategias de aprendizaje y tecnologías digitales, para que convertirse en experto en nuevas tecnologías sea solo parte de la vida cotidiana.
Una transformación de la fuerza laboral reúne todos estos elementos, orientados específicamente a su organización. Su iniciativa debe ser dirigida directamente por el CEO y los otros altos ejecutivos de la empresa, porque el éxito de su empresa depende de la capacidad y el compromiso de todos sus empleados. En una iniciativa exitosa, hará más que aprobar un presupuesto y responsabilizar a los líderes; usted mismo participará en los esfuerzos de aprendizaje, se dedicará a enseñar a otros y utilizará esta transformación como una oportunidad genuina para mejorar sus propias habilidades y las de sus informes directos.
Debido a que no hay dos organizaciones que tengan las mismas circunstancias, no hay una receta única a seguir. Pero juntos, los 10 principios a continuación pueden ayudarlo a preparar la fuerza laboral de su empresa para el futuro.
Energice la organización
1. Concéntrese en unos pocos resultados comerciales concretos
Antes de poder articular cómo su gente necesita cambiar, debe conocer los resultados que espera que brinden. ¿Está utilizando tecnologías digitales para mejorar su modelo de negocio básico? ¿Has declarado una nueva estrategia habilitada para IA y necesitas tu fuerza de trabajo para ejecutarla? ¿Busca el crecimiento del mercado a través de la innovación? ¿Quieres más rentabilidad y productividad? ¿O estás tratando de ser más emprendedor y atento a los clientes?
Si apuntas a todos estos objetivos, no lograrás ninguno. Elija uno o dos para priorizar ahora. Con esa claridad y enfoque establecidos, puede definir cómo desea que cambie su fuerza de trabajo (y configurar las métricas descritas en el principio número 10). Por ejemplo, es posible que necesite empleados para trabajar con inteligencia artificial (IA). Esto podría llevarlo a configurar un laboratorio de experimentación donde las personas aprendan a construir y probar aplicaciones basadas en IA. O puede necesitar empleados de primera línea para involucrar a los clientes de una manera más convincente. Luego, puede establecer programas de entrenamiento, tecnologías de apoyo e incentivos dirigidos a ellos. Articular su visión en términos claros y audaces para todos los constituyentes: empleados, accionistas, clientes, reguladores y ciudadanos. Brinde a los empleados, en particular, información sobre los pasos iniciales que pueden tomar.
No tenga miedo de reestructurar o combinar roles si eso es lo que se necesita. Al estudiar el efecto de la automatización, los economistas de PwC John Hawksworth y Yuval Fertig concluyeron que para muchos roles, algunas tareas serán más valiosas y otras serán eliminadas. En campos como la construcción y la manufactura, los trabajos pueden necesitar estructurarse de manera muy diferente. Las habilidades especializadas de hoy, que incluyen programación y análisis, podrían volverse tan comunes en el nuevo mundo como lo es ahora trabajar con una hoja de cálculo o un programa de procesamiento de textos.
Una gran cadena minorista expresó el resultado elegido: atraer a más compradores a las tiendas físicas ofreciendo una gran experiencia allí, no solo en línea. Ya tenía presencia en muchos barrios urbanos y suburbanos. Para lograr su objetivo, trató de reinventar su ambiente en la tienda. Aunque los clientes a menudo lo veían como una tienda de conveniencia, se volvería tan informal como una cafetería. El equipo ejecutivo tradujo esta aspiración en acciones y resultados específicos. Instalarían quioscos de autopago atractivos y fáciles de usar. El diseño de la tienda, si bien sigue siendo eficiente y resistente al robo en tiendas, sería más ligero, más aireado y más abierto. Los gerentes evaluaron y entrenaron a los empleados de manera diferente, ayudándoles a aprender a hablar con los clientes de una manera más amigable y auténtica.
2. Fomentar el compromiso emocional
Para participar de todo corazón en una transformación de este tipo, los empleados necesitan más que una dirección estratégica e incentivos. Deben estar entusiasmados con el futuro e inspirados para participar. Debes hablar con sus emociones, en particular, con su profundo deseo de ver una conexión entre sus propias actividades y el propósito más amplio de la empresa.
Jon R. Katzenbach, fundador del Centro Katzenbach de PwC (su instituto global sobre cultura organizacional y liderazgo), sugiere que muchos líderes y gerentes de negocios evitan abordar el compromiso emocional directamente porque es difícil saber qué sienten las personas y especialmente difícil de manejar las emociones. la escala de cientos o miles de personas. Además, la mayoría de los líderes son racionales, ¡contamos con ellos para serlo! – y, por lo tanto, podría tener un punto ciego al evaluar cómo las personas reaccionarán emocionalmente ante cualquier tipo de cambio. Pero es posible para cualquier líder, no importa cuán cerebral sea su temperamento, fomentar emociones positivas a nivel de toda la organización.
¿Qué excita y motiva a sus empleados? ¿Por qué, además de un cheque de pago, siguen viniendo a trabajar? Lo más probable es que muchos crean en lo que representa la compañía, se identifiquen con su misión y estén orgullosos de ser parte de ella. En un fabricante de alimentos para mascotas, los empleados ven su papel como mejorar la calidad de vida de sus queridos compañeros. En una firma de asesoría financiera, los empleados saben que ayudan a las personas a jubilarse de manera segura. Una historia convincente sobre el valor de la contribución de la compañía al mundo es un poderoso punto de partida para cualquier tipo de compromiso emocional.
También debe reconocer cómo el miedo, la ansiedad y la fatiga pueden aumentar cuando las personas no se sienten comprometidas. Incluso cuando las personas están dispuestas a cambiar, corre el riesgo de agotar su energía a medida que cambian sus demandas laborales. Es por eso que muchas compañías incluyen programas de flexibilidad y bienestar como parte de sus transformaciones de la fuerza laboral a largo plazo.
Si eres un líder importante, tus comportamientos personales son críticamente importantes. Implicar a los profesionales de recursos humanos y otros internos, sino que debe ser el más visible campeón, excitado, articulando el caso para el cambio, la defensa de lo que requiere, y participar de todo corazón. Cuando sus empleados lo ven «caminando», es más probable que hagan lo mismo. Fomentar el compromiso a través de lo que Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en la London Business School, llama «proyección de emociones»: demostrar visiblemente sentimientos auténticos, por ejemplo, en la forma de hablar y escuchar. “Intenta hablar con ellos primero sobre ellos mismos”, escribe el experto en transformación y socio de PwC David Lancefield, “no sobre el negocio y el desafío. Mostrar empatía es muy útil «.
Demuestre compromiso construyendo sus propias habilidades. En Danaher , una de las compañías industriales más consistentemente exitosas, con un largo historial de adquisiciones bien integradas, los 25 principales líderes (incluido el CEO) pasan dos semanas o más cada año liderando sesiones de capacitación en profundidad, que siempre incluyen esfuerzos para mejorar su propia destreza. En el propio caso de PwC, el presidente y el director de operaciones de EE. UU. Fueron campeones de un esfuerzo de mejora de estilo de gamificación, mostrando en línea las insignias de «perspicacia digital» que significan la finalización de la capacitación. A medida que se corrió la voz sobre la empresa, los empleados también se inspiraron para participar plenamente.
3. Diseña una experiencia atractiva
Antes de imponer su plan de transformación de la fuerza laboral a las personas, considere cómo se sentirá atrapado en él. Una buena experiencia de los empleados (EX) hará que su empresa sea apreciada, pero ese no es el único beneficio. Brindará a las personas el apoyo cognitivo que necesitan para realizar sus trabajos con confianza y excelencia.
El diseño EX implica muchos factores. Estos incluyen la interfaz de usuario de las aplicaciones de escritorio y teléfono; el espacio de trabajo físico (incluida la flexibilidad y movilidad de los muros, y la disponibilidad de espacios para trabajar en colaboración y concentrarse solo); carga de trabajo y flexibilidad (con un equilibrio razonable entre la vida laboral y personal); y el diseño y la gama de oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Otro factor es la forma en que las personas se tratan entre sí, reforzadas por la cultura y los enfoques operativos de la empresa. Las experiencias de aprendizaje más convincentes son intensamente sociales, involucrando pequeños grupos que se reúnen para desarrollar capacidades juntas, cuyos miembros pueden mantenerse en contacto informalmente durante años.
Las personas regularmente les dicen a los encuestados que favorecerían a un empleador que les dio un trabajo más intrínsecamente gratificante, con un mayor control sobre cómo trabajan. Diseñe su EX en consecuencia, especialmente para aprender nuevas habilidades. Proporcione módulos adaptables para dispositivos móviles a los que se pueda acceder desde cualquier lugar. Use gamificación como simulaciones y desafíos en línea para que las personas puedan participar en eventos empresariales simulados en el mundo real y aprender por qué sus elecciones funcionaron o no. Lo que es más importante, escuche lo que dicen los empleados mientras diseña estos sistemas. No asumas que sabes cómo aprenden; ofrecemos formas variadas de aprendizaje, personalizadas para diferentes personas.
Nuestros propios esfuerzos para aumentar las habilidades en PwC incluyen muchas ideas innovadoras relacionadas con EX. Seleccionamos un enfoque de «aceptación», en el que invitamos a los empleados a adquirir nuevas habilidades de forma voluntaria, en lugar de una iniciativa obligatoria basada en el cumplimiento. Todos los empleados tienen acceso a una aplicación de acondicionamiento físico digital, que ofrece cursos autoadministrados que pueden tomar a su propio ritmo. Complementamos estos cursos con “ráfagas de aprendizaje” al estilo de preguntas y respuestas, eventos de la comunidad al estilo de un programa de juegos virtuales y un programa inmersivo de capacitación en persona llamado Digital Academy. También hay una plataforma de crowdsourcing donde las personas pueden compartir bots y aplicaciones que han creado, y recibir puntos cuando otros los usan.
A medida que nuestro personal se gradúa de estas academias, aplican sus habilidades recién adquiridas en su trabajo diario, por lo que es más probable que se mantengan. Algunas personas emergen listas para construir un bot o crear un modelo de IA; otros ahora son lo suficientemente inteligentes como para aplicar lo que sus compañeros han creado. Las creaciones de los empleados tienden a mejorar la productividad, por lo que el acto de usarlas (y mejorarlas aún más) se convierte en parte de la experiencia del empleado.
Invierta en su gente
4. Comience con los roles de mayor impacto
Si bien una transformación de la fuerza laboral finalmente alcanzará a toda la organización, los roles y las habilidades de algunas personas son fundamentales para lograr los resultados comerciales de mayor prioridad de inmediato. Esa es la población en la que centrarse primero.
Es posible que las personas con algunas habilidades inmediatamente importantes ya estén trabajando en su organización; necesita encontrarlos y reasignarlos. Otras habilidades pueden ser nuevas y desconocidas; necesita reclutar para ellos o mejorar su personal existente. Busque personas cuyo temperamento y capacitación los lleve a tener éxito en la nueva organización, incluso si su experiencia no es directamente relevante en un sentido tradicional.
Los primeros éxitos construirán la reputación de su esfuerzo y facilitarán los avances posteriores. Laurent Probst y Christian Scharff, en » La guía de un estratega para mejorar las habilidades «, lo expresaron de esta manera: «En un año determinado, solo el 10 por ciento de la fuerza laboral de una empresa está en riesgo inmediato [de perder sus trabajos por la automatización]. Si apuntas a ese grupo y los mueves exitosamente a nuevos roles, creas un historial y obtienes más apoyo. Dentro de cinco años, moviéndose al mismo ritmo, puede llegar a cerca de la mitad de los empleados de una empresa «.
Recientemente, una cadena de farmacias necesitaba invertir en su fuerza laboral pero tenía fondos limitados. Su nueva estrategia requería empleados que pudieran brindar una mejor experiencia al cliente, un cambio con respecto a las prioridades anteriores, que enfatizaban la excelencia operativa. Aunque toda la fuerza laboral necesitaba adaptarse, dos roles eran más esenciales: farmacéuticos y gerentes de tiendas. Los farmacéuticos debían recibir capacitación en nuevos sistemas y procedimientos operativos que liberarían tiempo para los pacientes, y debían recibir capacitación sobre una mejor participación de los pacientes. Los gerentes de las tiendas, responsables de contratar, capacitar y motivar a los empleados, necesitaban aprender a modelar y enseñar un servicio al cliente excepcional. Al concentrarse en estos dos roles esenciales, la cadena de farmacias vio un retorno de la inversión más fuerte y rápido que si hubieran tratado de transformar a todos a la vez.
5. Cambiar el comportamiento primero
Lo que las personas hacen cambia lo que saben. Por lo tanto, cualquier esfuerzo de transformación de la fuerza laboral debe diseñar e inculcar explícitamente nuevos comportamientos. Las habilidades y el conocimiento seguirán.
Se necesita pensamiento y tiempo para crear un cambio de comportamiento; el cambio no se hunde cuando el aprendizaje se limita a un curso de capacitación. Por ejemplo, para adquirir habilidades en mantenimiento predictivo, una forma de inteligencia artificial que puede anticipar y prevenir posibles fallas, los trabajadores de la fábrica deben aprender haciendo. Por lo tanto, el trabajador de la fábrica podría involucrarse en la instalación de sensores, desarrollar un modelo de computadora que tenga sentido de los datos y perfeccionar algunas habilidades interpretativas: explicar sus propias conclusiones sobre los datos y considerar las ideas de los demás.
Incruste nuevos comportamientos en la actividad empresarial cotidiana. El libro Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Reestructuration and Renewal , de Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar, describe una compañía energética norteamericana que hizo esto. Los principales líderes identificaron cuatro comportamientos críticos que querían ver en toda la empresa. Estos exhibían una «mentalidad de poder hacer» al ejecutar la estrategia, tener una perspectiva de toda la empresa al tomar decisiones, demostrar responsabilidad y desarrollar continuamente a las personas de la compañía. Luego los tradujeron en acciones cotidianas e incluyeron los comportamientos en las evaluaciones de desempeño.
Pruebe simulaciones digitales de estilo gemelo de realidades comerciales, programas de realidad virtual que reproducen un entorno complejo o sistemas de realidad aumentada (en los que los sensores y otros dispositivos están integrados en el entorno e interactúan directamente con las personas). La implementación de estos sistemas virtuales conlleva menos riesgos y costos que cambiar los sistemas del mundo real. Así como las aerolíneas usan simuladores de vuelo para entrenar a pilotos novatos, las compañías pueden permitir que un gerente o empleado novato vea cómo se pueden desarrollar diferentes estrategias con el tiempo, sin peligro. Los empleados no solo pueden comprender mejor sus posibles decisiones con este enfoque, sino que también aprenden los comportamientos necesarios para implementarlas.
Incorpora la repetición a la experiencia de aprendizaje. Los adultos necesitan oportunidades periódicas para practicar y refinar sus técnicas para que el aprendizaje se mantenga. En psicología, este principio se conoce como neuroplasticidad . Cuando las personas se comportan continuamente de una manera particular, las neuronas cerebrales se ajustan en consecuencia, de modo que este comportamiento se vuelve más y más fácil, hasta que es una segunda naturaleza.
Personaliza tu aprendizaje. Ajuste el ritmo del entrenamiento, la interacción de la práctica y la reflexión, y la medición de los resultados para tener en cuenta los diferentes roles, niveles de experiencia y preferencias personales. Los profesionales de finanzas de mitad de carrera necesitarán un programa diferente al que necesitarán los asociados de las tiendas minoristas o el personal de marketing corporativo. No solo varía el contenido, sino los medios de entrega: un aula facilitada, una guía de discusión para que los supervisores compartan en el trabajo, una aplicación digital o (idealmente) una combinación de estos métodos que se refuercen mutuamente.
6. Promover la innovación dirigida por los ciudadanos.
Cuando se trata de cambios de comportamiento, los mandatos de arriba hacia abajo a menudo fallan. Eso es especialmente probable con los empleados de hoy, que desean y esperan ser participantes activos en cualquier cambio que les afecte. Estas personas son las más cercanas a sus clientes y a la ejecución diaria del negocio; saben lo que necesita arreglarse y cómo cambiarlo. Las personas de su personal encontrarán ideas y oportunidades en las que quizás nunca haya pensado.
Pero necesitan una invitación para hacerlo y un alto nivel de apoyo. Fomentar los esfuerzos de base para ayudar a fomentar su inversión en el cambio. Aliéntelos a experimentar con sus propias ideas para innovaciones y nuevas formas de trabajo. Los lugares pueden incluir foros en línea, laboratorios de ideas donde las personas trabajan juntas en el desarrollo de software o actividades que los propios empleados sugieren.
En PwC, llamamos a este enfoque «innovación liderada por los ciudadanos». El liderazgo marca la dirección, y los ciudadanos de la organización, empleados capacitados, la toman desde allí. Eligen en qué aplicaciones digitales trabajar, crean soluciones, las prueban y las publican en el Laboratorio digital de PwC para que otros empleados las descarguen y usen. Los usuarios proporcionan comentarios y calificaciones, y las ofertas de mayor calidad se elevan a la cima. Los ejemplos incluyen bots y aplicaciones para realizar análisis rápidos de alto valor; para agilizar tareas comunes como reservar habitaciones o ingresar datos de hojas de horas; para convertir datos de hojas de cálculo a paneles dinámicos más sofisticados; y para reorganizar el trabajo para sacar a la superficie temas críticos. Vemos un nivel inspirador de entusiasmo y compromiso emocional, y hemos generado más de 1,500 soluciones digitales activas en poco menos de un año.
Gestionar y mantener el cambio
7. Planificar y comprometerse con un viaje integral
La transformación de la fuerza laboral no solo ocurre en unos pocos bolsillos, sino a escala en toda su empresa. Una iniciativa completa puede llevar tres años o más, desplegándose en etapas, construyendo las capacidades de la organización en el camino. La iniciativa debe planificarse, prepararse y contar con los recursos necesarios. Aunque el tiempo y los gastos pueden parecer desalentadores, la recompensa valdrá la pena, especialmente si gestiona las expectativas de manera adecuada.
No intentes anticipar todo lo que sucederá. Cualquier iniciativa de este tipo está llena de incertidumbre. Pero puede establecer una dirección, poner un grupo a cargo y trazar cómo sus esfuerzos se escalarán gradualmente a través de toda la compañía, y quizás también su cadena de valor. Habrá ganancias rápidas en el camino, y comenzará a ver rápidamente los retornos de la inversión. Pero no abandones la transformación después del éxito del primer año. Esté preparado desde el principio para invertir en el éxito a largo plazo y dejar que cada etapa de la actividad se base en el éxito de la etapa anterior.
La cadena de farmacias mencionada en el principio número cuatro planificó un viaje integral para transformar su fuerza de trabajo en una más centrada en el cliente. Comenzó con un lanzamiento de comunicaciones de cuatro meses. Los líderes en cada nivel de la jerarquía educaron a sus equipos sobre la visión, el plan y las expectativas. El liderazgo superior participó activamente en estos esfuerzos de educación.
La compañía también invirtió significativamente en un programa de capacitación de tres años para farmacéuticos y gerentes de tiendas minoristas. El primer año se centró en la reconstrucción de habilidades básicas, el segundo en experiencia del cliente y el tercero en liderazgo de rendimiento. Este plan implicaba sacar a los empleados altamente remunerados de las tiendas durante varios días al año, una inversión seria y sostenida en el futuro de la compañía. Y el compromiso y la perseverancia dieron sus frutos. En dos años, el minorista experimentó mejoras significativas en el compromiso de sus empleados y en los puntajes de satisfacción del cliente.
8. Comprometerse con personas influyentes culturales.
La transformación de la fuerza laboral siempre implica un cambio cultural. Una encuesta realizada por Strategy &, el grupo de consultoría estratégica de PwC, a más de 2,200 ejecutivos y gerentes sobre los programas de gestión del cambio mostró que las empresas tenían más del doble de probabilidades de lograr un cambio sostenible cuando alineaban cualquier transformación existente con su cultura.
La cultura de una empresa, según lo definido por Jon R. Katzenbach, James Thomas y Gretchen Anderson en su libro The Critical Few: Energize the Culture of Company al elegir What Really Matter s , es «los patrones autosuficientes de comportamiento, sentimiento, pensar y creer eso determina cómo se hacen las cosas dentro de una organización ”. La cultura se manifiesta en la forma en que las personas actúan y hablan. No puede tener éxito si ignora la cultura de su organización y, sin embargo, no puede precisarla o darle forma a través de los esfuerzos formales de los programas organizacionales ordinarios. Tienes que trabajar con tu cultura tal como es, no como crees que debería ser.
La alineación cultural es especialmente importante para una transformación de la fuerza laboral. Los empleados pueden estar preocupados por su sustento; pueden pensar en la mejora de habilidades como otra moda loca de gestión que será abandonada en seis meses. Y es posible que no crean que pueden aprender nuevas habilidades lo suficientemente bien o rápidamente como para competir. Quienes los rodean pueden estar reforzando ese mensaje con señales culturales engañosas, como «no somos lo suficientemente buenos como para cambiar». Esas señales pueden y deben ser reemplazadas por mensajes nuevos como «sabemos cómo desarrollar las capacidades que necesitamos».
Quizás el recurso más importante es el grupo de personas que están más listas para cambiar. Katzenbach, Thomas y Anderson los llaman «líderes informales auténticos». Se pueden encontrar en cualquier nivel de la jerarquía. Estas personas ya están adquiriendo nuevas habilidades, utilizando todas las herramientas y oportunidades disponibles para ellos, y demostrando el valor de la transformación de la fuerza laboral con el ejemplo. Pueden ayudarlo a comprender cómo se sienten los empleados y cómo comunicarse con ellos. Son influyentes no por su posición, sino por su capacidad, energía y compromiso. Si 5 o 10 por ciento de su fuerza laboral cae en esta categoría, eso probablemente sea suficiente para marcar la diferencia.
En el esfuerzo de mejora de PwC, estos individuos eran conocidos como «aceleradores digitales». Como el director de personal de PwC Mike Fenlon y la líder de talento digital Sarah McEneaney señalaron en una reciente Harvard Business ReviewEn el artículo, se ofrecieron como voluntarios para «profundizar rápidamente sus habilidades en especialidades digitales, como datos, automatización, inteligencia artificial y narración digital, al aprender una variedad de herramientas de autoservicio y lenguajes de codificación y aplicar estas habilidades en nuestro negocio». para que se concentren en este nuevo rol y les ayuden a apoyar el aprendizaje entre sus compañeros. Se nominaron a sí mismos y fueron seleccionados por sus habilidades digitales, naturalmente, pero también por su perspicacia e influencia social, y su pasión por ayudar a otros a tener éxito. Eso es lo que los convirtió en verdaderos líderes informales auténticos.
9. Incluye a todos menos a los que no estén dispuestos
Cualquier transformación integral de la fuerza laboral debe estar diseñada para adaptarse a la diversidad completa de personas, de una variedad de orígenes, en la mayoría de las organizaciones grandes de hoy. Ser una organización inclusiva no significa simplemente evitar prejuicios relacionados con factores demográficos y de identidad (como género, edad, raza, origen étnico y socioeconómico, religión y orientación sexual). Significa adoptar la amplia gama de experiencias, perspectivas y objetivos que las personas aportan al trabajo. También puede significar establecer una estructura heterogénea, que combine trabajadores a tiempo completo, a tiempo parcial y contratados; trabajadores remotos en todo el mundo; y personal externo contratado por otras compañías, todo como parte de la cultura de su organización. Las empresas que viven los valores de inclusión tienen más probabilidades de reclutar y retener personas altamente calificadas,
Puede esperar una amplia gama de respuestas a la iniciativa en sí. Los dispuestos y capaces son tus aliados; reconocerán el valor de este esfuerzo y pueden influir en otros para que se unan a ellos. Se puede llegar a los empleados «incapaces», aquellos que sienten que no pueden aprender las habilidades de una era digital, si los convence de explorar opciones que tal vez no hayan considerado. Cuando ven lo que es posible para ellos, pueden volverse muy entusiastas, ansiosos por la oportunidad de aprender.
Son los empleados poco dispuestos, aquellos que se resisten de manera encubierta o abierta al cambio, quienes necesitan la mayor atención. Estas personas tienden a sostener lo que la profesora de la Universidad de Stanford Carol Dweck llama la mentalidad fija: la creencia de que la inteligencia y las capacidades de los adultos son esencialmente estables. Las personas que creen esto pueden temer que solo unas pocas personas inteligentes por naturaleza puedan enfrentar el desafío del aprendizaje de adultos o adquirir las habilidades tecnológicas necesarias.
Para contrarrestar esta creencia, es posible que necesite describir explícitamente la investigación de «mentalidad de crecimiento» iniciada por Dweck y otros, que muestra que casi todos, a cualquier edad, son capaces de aprender cosas nuevas y mejorar sus capacidades e inteligencia. Generalmente requiere planificación, trabajo arduo, ayuda y orientación de otros, pero esos son todos los elementos de su iniciativa de transformación de la fuerza laboral. También puede señalar que la transformación de la fuerza laboral genera un ambiente de trabajo más ágil, menos burocrático y más satisfactorio, donde las personas se trasladan a roles más productivos.
Si los renuentes persisten en su escepticismo, sea compasivo pero firme, especialmente si son gerentes intermedios o superiores responsables de liderar equipos. Escúchalos: ¿tienen un punto? Por ejemplo, pueden haber visto otras iniciativas ir y venir sin tener un impacto. Pero si estos líderes de alto rango aún no están convencidos después de abordar sus preocupaciones, entonces son peligrosos. En el mejor de los casos, su tibio apoyo envía un mensaje a los demás de que la transformación no es esencial; en el peor de los casos, siembran dudas y discordias. Haga la pregunta difícil pero crítica: ¿son una buena opción para la nueva empresa que está construyendo? Es posible que deba sacarlos de una posición de liderazgo o incluso separarlos de la empresa.
10. Seguimiento de resultados y curso correcto
Como líder de la transformación de la fuerza laboral, debe asegurarse de que todo el esfuerzo valga la pena. Hay dos formas básicas de hacer esto: realizar un seguimiento de la transformación de la fuerza laboral e intervenir según sea necesario para corregir el curso.
El seguimiento de los resultados puede ser difícil en la transformación de la fuerza laboral, porque el valor a veces es difícil de cuantificar y los beneficios pueden ser intangibles. En su próximo informe, Fit to competir: acelerar la transformación de la fuerza laboral en los servicios financieros digitales, La fuerza de trabajo global de servicios financieros del futuro equipo de PwC aborda este problema en un cuadro de mando hipotético para la iniciativa de mejora de la capacidad de un banco. Va más allá de las métricas financieras para incluir medidas de desarrollo de habilidades (como resultados de encuestas y medidas de calidad de instrucción); conocimiento adquirido (como la actividad de la comunidad de aprendizaje en línea y el número de descargas de aplicaciones); productividad (por ejemplo, ahorro en el gasto del contratista) y resultados comerciales (como datos de lanzamiento y medidas de escala). También podría haber métricas sobre la salud de la marca o comentarios en las redes sociales si los empleados los afectan.
Sus propias mediciones deben incluir acciones («¿Estamos haciendo lo que dijimos que haríamos?») Así como los resultados logrados a través de esas acciones («¿Estamos obteniendo los resultados que esperábamos obtener?»). Incluya los datos recopilados de los empleados de primera línea sobre los cambios de comportamiento que ven en ellos mismos, sus compañeros y sus supervisores.
Establezca un inventario de habilidades que pueda ayudarlo a seguir y analizar continuamente su progreso. Nuestros estudios indican que solo un tercio de las empresas actuales utilizan cualquier tipo de análisis para predecir y controlar las habilidades. La inversión en el monitoreo de habilidades puede ayudarlo a predecir la escasez de talento y responder más rápidamente a las condiciones comerciales cambiantes.
Inevitablemente, traducirá estas medidas en incentivos, dando a las personas más razones para comprometerse con la iniciativa. No incluya solo incentivos financieros o promesas de seguridad laboral; También motive a las personas con oportunidades para trabajar en proyectos interesantes o aumentar sus habilidades. El minorista de farmacia mencionado anteriormente cambió sus incentivos de esta manera. A los gerentes de las tiendas se les habían otorgado bonos solo por ventas y rentabilidad. Después del cambio, una gran parte de su bono se basó en los puntajes de la experiencia del cliente y el compromiso de los empleados.
Si su medición y seguimiento muestran que partes de la organización no están adoptando la transformación, debe intervenir. Con los datos en la mano, interactúe con los líderes empresariales: pregunte qué ayuda necesitan y proporciónela. Pero también pídales que sigan el plan y hagan que el progreso de la transformación sea parte de sus reuniones regulares de revisión de negocios.
Tomando la transformación al corazón
Los vientos de cambio son más fuertes que nunca en las empresas de hoy. Es una buena apuesta que casi todas las organizaciones necesitarán transformar su fuerza laboral durante los próximos años. Este tipo de iniciativa es grande, compleja y requiere mucho tiempo. Y de ninguna manera se garantiza el éxito. Puede experimentar la empresa como una carga, no una elección.
Pero también puede verlo como una oportunidad para pensar de manera diferente acerca de sus aspiraciones como empleador. Las personas que trabajan para su empresa están allí transaccionalmente, sin duda; Estás pagando por su tiempo. Pero el éxito de su empresa depende de su inversión no solo de tiempo sino también de creatividad e interés. A cambio, puede darles la oportunidad de ser competentes, en su nombre y en el de ellos. Como hemos visto en nuestro propio negocio, una sincera iniciativa de transformación de la fuerza laboral lleva a las personas a considerar su empresa, su trabajo y a sí mismos de manera más positiva. La automatización tecnológica, que se ha visto como un detrimento de la humanidad, se convierte en un vehículo para avanzar. Si puede concentrarse en el camino correcto, su negocio y su gente estarán bien preparados para enfrentar el futuro.
